早期公司创始人首先必须是个好的HR【九合创业课】
本期九合创业课，我们把眼光再次投射回创业公司几乎最重要的事——招人。谁都十分清醒地认识到，创业团队的早期员工很重要，但很多时候看上去缺的是人才，其实缺的是策略，招聘优秀的员工可能是创始人早期要做的最重要的事情——也就是说，一个早期公司的创始人首先必须是个好的HR。
前不久，我们特地邀请了专注于创业公司人力资源管理的ZhenHR真聘创始人Lisa Yang为部分九合系创始人做了一期培训。以下你将会看到本期培训的核心要点。Enjoy：
本期导读 | From 王啸：
创业如果我们看成一个模型，第一步就是怎么样把人补齐。
钱一拿到，人迅速进来，业务才能迅速铺起来。如何用资金加团队成长，加业务模式的优化，让你在早期业务中占到优势是非常关键的。
关于团队：第一，不合适的人坚决换掉，时间越长。问题越大。
第二，人才不可能一步到位，找合适的人先进来顶一下，等你做到B轮C轮，这些人肯定还会进来。
第三，团队要相对完整，不能缺一块。团队的核心要突出，到底谁说了算，这是最重要的，三个人同时说了算的，特别是早期创业项目，这个也没什么戏。
创始人找人的能力很重要，你知道人在哪，去弄就好了。当然要给期权，给股票，给各种背书，团队氛围等等。还有梦想也一定要提，因为大家除了钱之外的追求，每个人还是想做出一件事情出来，让人记得住，怎么样激发他跟这个事变得一致，也是一种能力。
以下是Lisa讲座实录，更多从“术”的层面为各位CEO提供支持：
越是早期，越是新兴的行业，初创团队的人员搭建、组织架构、战略方向、甚至包括员工如何从招聘到快速入职等会成为巨大的挑战。因为往往一切都没有可对标、可复制的东西，一切都需要反复磨合和探索。所以对于初创企业来说，如何在既没有品牌、又没有市场影响力的情况下，完成有效率的团队搭建，是很多CEO关心的问题。
初创企业的CEO很有可能是一些职业经理人、或刚刚从学生身份走出来的毕业生。HR的一切职责对他们来说很可能都是陌生的。有数据表明，连续创业者平均创业到3.5次时才最有几率成功。
创业团队人力资源整合三阶段
1.天使轮|种子轮 建立包容文化差异的人力资源管理模式
创业初期的团队，核心创始人、或者联合创始人身上带着的基因、标签以及日常的工作习惯、对员工的态度等都会对长期企业文化的逐步形成很大的影响。
这个阶段做招聘，一定要注重候选人的综合能力，这是天使轮时期做招聘的最关键的指标。
Tips：要不要招聘大牛进来？
有CEO更倾向于在这个阶段招聘一些在大企业干过的、或在某个领域已经深耕多年，已承担关键职能岗位或领导职能的人进来。
需要提醒的是，对这些牛人来说，加入初创团队往往意味着过去五年十年已经不做的一些工作需要重新回到工作日程中来，需要去培养新人、甚至必要时候也得去做些底层的事情，这些其实都是不小的挑战。
· 建议
这个阶段更建议大家去看那些25岁-30岁左右，毕业后有三年左右职场经验的候选人。
对他们来说，这个阶段正处于身体、家庭、生活、工作等各个需求的平衡点，三年的工作经验让他们通常都有了一个基本的职业理念，同时也积累了一些职业经理人应该有的能力，但对市场上一些东西依然保有新的想法，对未来现金收入期望值往往也与初创期公司更相符。如果双方合拍，将是彼此一个很好的助力。
2.Pre-A轮|A轮 建立各职位的初始核心能力
这一阶段，企业发展进入新阶段，从早期潜心开发到快速孵化成长，企业也需要重新根据市场定位，剥离早期加入团队候选人的质量和能力。
建议企业从这个阶段开始要着力搭建人才战略，按季度拆分成不同阶段，每一个时间点都量化到相应的产品开发周期里，按照开发节点去提前布局，预留好相应的储备资金。
3.A轮|B轮 形成团队核心能力，人才引入和退出机制顺畅
这一阶段，对初创团队是需要搭建核心组织的周期，人才引进和退出机制也需要重新梳理。
A-B阶段，从人力资源角度来看，首先必须考察老员工能不能尽快成长成为与团队成长速度匹配的人员，如果发现原团队人员相对比较薄弱、成长能力有待提升的话，可以从外部扩招积累一些真正的中坚力量，补充原来的完全扁平化管理，建立一些相对的“小分层”，培养一些专注管理的中层人员；也需要通过内部甄选、推荐等方式尽可能激励过往团队里的“老人”，这样才能促进充分融合，团队真正变成可以打硬仗的整体。
初创团队招聘：张开嘴 迈开腿
早期团队通常没有专责的HR，一般只有创始人和核心团队承担。如何招聘是这一阶段对创始人的核心要求之一，“张开嘴 迈开腿” 是创始人必须执行的六字箴言。
·张开嘴 ：
这一阶段，招聘某种程度上并不是某人的个别职能，而是要发动整个团队要做的事。
越是早期，VC投的就是“人”，初创公司的创始人，合伙人等通常都有非常好的背景、能力和人脉。这个阶段招人“刷脸 ”通常是最高效的方式。通过一度人脉、或者强关系链产生的二三度人脉，往往可以通过内部推荐就自发传导一些新职位，这样招来的人往往流失率低 ，且共同抗风险高能力强，也往往是一些通过HR单一职能很难touch到的人。
Tips：
1.遇到相关的人，一定要聊透、聊深。
2.社交属性和工具的公开化，从招聘来看也有很多功能性 。如果你真的想直达候选人，往往有各种办法可以接触到他们较为完整的信息。
·迈开腿：
初创团队通常工作节奏比较快，但创始人、核心技术开发人员、运营人员等真正要承担的职责不是闭门造车，而是如何让目前我们最新的想法和理念尽可能获得外界认可，如何吸引到更多潜在愿意一起做事的人。
这个阶段，创始人需要尽可能走出去，多交流。一旦进入A/B轮，市场的口碑、影响力等较早期有了相对规模的拓展，早期接触过、但难以争取到的一些较为资深的候选人如果在一直关注的话，后期如果认可你的发展和努力，是有一定机会加入的。但这不是一个快活，需要CEO的长期精力的保证。
初创团队的四个招聘渠道
早期团队通常可选的有四个渠道：
内部招聘、自主招聘 、招聘网站、 猎头（付费渠道）。
·内部招聘 ：
内部招聘对于起步期的创业公司来说是最好的开始。
三十人以下的团队里是不是有一半是通过内部招聘获得的？少于一半的话CEO应该自责一下，对内部招聘这种方式的推动是不是有足够的吸引力？是不是能够吸引到大家真正把自己身边相关的人员都贡献出来？无论从物质还是金钱上，都应该给到激励。
·自主招聘 ：
初创企业的官网、公众号等在招聘中也可以起到比较关键的作用。早期团队通常影响力有限，如果每次招人都需要跟对方重新描述自身的业务、场景和战略，或者把一个简单的文档抛给候选人的话，是有缺失的。如果平时注意在自己官网/公号上做一个小包装，大部分候选人在初次沟通前会通过各种方式了解我们的口碑。这个时候官网的风格、公众号上的信息披露等每次露出都是对候选人塑造公司形象的一个机会。
另外，对离职员工情绪也要做好疏导，建立相对稳定的处理方式，在自媒体时代任何情绪化的东西都可能会发酵、传播开来。
·招聘网站 ：
常用的有51Job、智联招聘、猎聘、Boss直聘、脉脉、LinkedIn等，在个别细分领域还有相应的细分圈子，比如专注技术测评的源泉，专注产品经理开发的三节课，专注新媒体的插座学院等。
但网站信息一般比较冗杂，筛选起来需要耗费的精力要求不小，这时候可以借用一些第三方机构先过滤一层信息，力求达到最大效率的沟通。
·猎头：
绝大多数创业公司用猎头招聘是不现实的。但是如果在某些关键岗位的人员迟迟难以招到的情况下，也可以酌情考虑这一方式。因为猎头往往有很多专业的渠道资源，而越精准越稀缺越高端的候选人往往不是公开招聘渠道可以看到的。如果善用猎头、尊重猎头，每一次猎头与候选人的沟通其实也是为公司进行品牌输出的一个过程，可以帮我们提升效率。
如何裁员？
创业团队的选、用、 育、 留、 裁缺一不可。
员工离职通常有以下三个类型：傲娇型/ 迷茫型 /毅然决然型.
·傲娇型 ：
初创公司早期在一起打拼，从情感上大家依赖性会比较大，在公司不断扩张过程中，有人可能会觉得自己价值感越来越小，粘性越来越少，容易滋生小情绪。这种情况往往需要CEO敞开胸怀，多多关怀员工成长，多在精神层面给些疏导。
·迷茫型 ：
如果员工对公司发展情况不太了解或清晰，容易对自己存在的价值和未来发展空间产生怀疑，造成工作低迷。
·毅然决然型 ：
如果员工手里已经拿了别家的offer，在谈判时公司是处于被动地位的。在发展过程中一些承诺的激励、奖励没有兑现，核心员工中一些负面消息开始蔓延的时候，团队需要作出反思。离职原因通常可以归纳为：
超负荷工作
人才与岗位不匹配
发展和提供的机会太少
对高层领导失去信任和信心
Tips：
·搞定码农家属让你事半功倍
·初创团队短期激励的方法最好是：CEO直接情感的关怀·即便已经发布了股权、期权的激励方案，也要让员工及时看到短期利益：通过实现小阶段的目标来给大家不断增加对团队的信心
这是九合推出创业课的第六期。过去半年里，我们已陆续推出《九合创业第一课| 王啸：创业的十个基本问题》《融资的节点跟节假日有关，10月在不启动就等来年》《很多创业公司，一聊到财务就有点懵》等针对初创企业常遇到问题的专栏文章，点击即可查看。如果你对别的话题感兴趣，希望和九合一起探讨，也欢迎给我们留言。
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